CRM-Vision – Warum Sie diese brauchen und wie weit Sie damit gehen sollten (Teil 3)

Phase 4 – Fokus auf Unterstützung der Geschäftsabläufe

Wenn Sie Aspekte Ihrer CRM-Vision detaillierter formulieren, weitere Elemente hinzufügen, um sie zu vervollständigen oder einige der Elemente optimieren, können Sie diese auf ein fortgeschrittenes Niveau bringen.

Eine fortschrittliche CRM-Vision geht davon aus, dass der Fokus auf Unterstützung bei Geschäftsabläufen liegt. Mit anderen Worten erwarten Sie, nicht nur einzelne Geschäftsabläufe zu optimieren, sondern Sie konzentrieren sich auf das Zusammenspiel dieser Prozesse und das Endergebnis, das diese gemeinsam erzeugen.

Nehmen wir ein Beispiel: Wenn Ihre CRM-Vision darin besteht, Kundenbeschwerden einheitlich zu verwalten, dann liegt Ihr Fokus auf dem Fallbearbeitungsprozess und Ihre Vision ist prozessorientiert. Wenn Ihre Vision stattdessen darin besteht, eine durchgängige Sicht auf alle Interaktionen mit Ihren Kunden zu erstellen, dann nutzt Ihr Ziel die Kombination mehrerer Geschäftsprozesse. Der Marketingprozess würde mit Kunden interagieren, indem Werbebotschaften an sie gesendet werden. Der Verkaufsprozess interagiert mit demselben Kunden, indem er Meetings und Anrufe (Aktivitäten) mit dem Ziel abhält, ein Geschäft abzuschließen. Der Kundenbetreuungsprozess würde Kundenanfragen und/oder -beschwerden verwalten. Dieses Beispiel zeigt, wie drei Prozesse gesamtheitlich angegangen werden müssen, damit eine CRM-Vision für die Unterstützung bei Geschäftsabläufen (Gesamtansicht aller Kundeninteraktionen) Wirklichkeit wird.

Ein fortgeschrittener Reifegrad setzt auch voraus, dass die Übernahme der Verantwortung bei einem zugewiesenen Träger liegt. Wenn Sie die Übernahme der Verantwortung beim Programmleiter belassen, kann das Programm nur eine begrenzte Wirkung erzielen. Warum?

Die Implementierung eines CRM-Programms bringt Veränderungen in der Arbeitsweise mit sich. So engagiert der Programmleiter auch sein mag, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden ihr Verhalten und ihre Arbeitsmuster nicht über Nacht ändern. Ein Projekt- oder Programmleiter stellt sicher, dass die erwarteten neuen Arbeitsprozesse definiert, kommuniziert und durch Schulungen weitervermittelt werden. Aber diese neuen Arbeitsgewohnheiten durchzusetzen – das erfordert Unterstützung auf höherer Ebene und Eigenverantwortung.

Es wird empfohlen, die Übernahme der Verantwortung für das CRM-Programm mindestens auf der Ebene des Führungsteams zuzuweisen. Bei der Frage, welches Führungsmitglied diese übernehmen sollte, gibt es drei Fragen, die Ihnen helfen, die richtige Auswahl zu treffen:

1) Wer ist in der Organisation für Kunden verantwortlich?
2) Wessen Teams wird sich durch die Einführung des Programms am meisten verändern?
3) Welche Organisation wird die meisten Benutzer des CRM haben?

Vor diesem Hintergrund sind der Vertriebsleiter oder der COO die offensichtliche Wahl für die Verantwortungsübernahme.

Wenn ein Mitglied des Führungsteams die Verantwortung des Programms übernimmt, wird das Programm von allen Beteiligten viel eher wahrgenommen. Es wird auch dazu beitragen, die neuen Arbeitsweisen einzuführen, indem eine Führungskraft „persönlich davon kostet“. Es gibt kaum etwas Enttäuschenderes, als dass das Führungsteam Änderungen in der Arbeitsweise fordert, dies selbst jedoch nicht umsetzt.

Eine fortschrittliche CRM-Vision kann nur eine solche sein, die Sie gut dokumentiert haben. Es ist ganz einfach zu verstehen, warum. Wenn Sie kein bestätigtes, dokumentiertes Ziel für den durch das CRM zu schaffenden Wert haben, wie können Sie dies kommunizieren? Den Informationsfluss über unternehmensweite Programme der Mundpropaganda zu überlassen ist gefährlich und geht leicht nach hinten los. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten möglicherweise eine Veränderung, die sie als negativ einstufen, obwohl die jeweilige Änderung möglicherweise gar nicht auf der Agenda steht. Das führt zu Angst. Andere könnten unrealistische Erwartungen darüber haben, wie sich die Änderung positiv auf sie auswirken wird. Das führt zu Enttäuschung. Daher ist Kommunikation unerlässlich. Diese kann jedoch nur effektiv sein, wenn die CRM-Vision korrekt dokumentiert wird.

Phase 5 – Fokus auf Änderungen von Geschäftsvorgängen

Können Sie eine fortschrittliche CRM-Vision noch weiter optimieren? Ganz bestimmt.

Ihr Unternehmen kann entscheiden, den Geschäftsführer als Verantwortlichen zu benennen. Dies ist nicht nur erfreulich, sondern auch kaum zufällig. Es ist oft ein Hinweissignal, dass das Programm für das Geschäft von wesentlicher Bedeutung ist. Unternehmen, die ihre CRM-Programme als transformativ betrachten, haben eine Programmvision, die von der Unternehmensstrategie bestimmt wird. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise Kundennähe als ausgewählter Werteprinzip wählt, dann wird Ihr CRM-Programm entscheidend dazu beitragen, dass dies geschieht. In diesem Fall liegt Ihr Fokus mit dem Programm auf dem Aufbau einer Geschäftsfähigkeit. Dies hebt die Zielsetzung des Programms auf eine fortgeschrittenere, strategische Ebene. Wenn dies geschieht, konzentriert sich das CRM-Programm darauf, eine grundlegende Veränderung voranzutreiben, an deren Ende das Unternehmen weitgehend anders agieren wird als zuvor.

Sie können die Vision auch optimieren, indem Sie die Programmphasen und -schritte auf einer längerfristigen Zeitskala definieren. Für eine klar definierte CRM-Vision ist ein Zeithorizont von 3 Jahren ganz normal. Natürlich versteht jeder, dass mehrjährige Programme schwer zu steuern sind, weil sich das Geschäftsumfeld über Nacht ändern kann. Wenn Sie jedoch die Definition des gewünschten zukünftigen Zustands aus einer längerfristigen Perspektive betrachten, können Sie eine weit hergeholte Vision formulieren. Dies kann das Unternehmen dann als Orientierungshilfe bei der Unterteilung des Programms in überschaubare Phasen verwenden. Je längerfristig die von Ihnen angewandte Perspektive ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die meisten Benutzeranforderungen erfüllt werden können. Vergleichen Sie zum Beispiel das Engagement Ihrer Finanzabteilung in diesen beiden Fällen: Sie sagen ihnen, dass ihre angeforderte automatisierte Auftragsabwicklung und Rechnungsstellung in Phase 3 angesprochen werden, anstatt ihnen nichts zu sagen, weil ihre Anforderungen nicht in das erste Jahr des Programms passen. Diese bleiben motiviert, wenn sie sehen, dass ihre gewünschte Geschäftsfähigkeit, wenn auch erst später, auf der Tagesordnung steht. Aber sie würden sich gleich am ersten Tag zurückziehen, wenn Sie ihnen nichts anbieten können, weil die Vision zu kurzsichtig war.

Ein weiterer Bereich, in dem die CRM-Vision weiter perfektioniert werden kann, ist die Häufigkeit, mit der Sie das Programm anhand der angestrebten Ziele bewerten. Viele Unternehmen lassen ihre Strategie jährlich überprüfen. Manche ändern den Kurs komplett, andere nehmen nur Anpassungen vor. Wenn Sie ein mehrjähriges CRM-Programm haben und es mit Ihrer Strategie verknüpft ist, dann ist es unerlässlich, regelmäßig zu überprüfen, ob die CRM-Strategie angepasst werden muss. Erfahren Sie hier mehr über den strategischen Ansatz in unserem Artikel.

Strategische Prioritäten können sich ändern, und es ist viel besser, diese Änderungen frühzeitig zu verstehen, als mit dem Programm zu einem unerwarteten Stillstand zu kommen, weil es die Richtung des Unternehmens nicht mehr unterstützt. Die regelmäßige Validierung der Vision wird auch durch technologische Fortschritte vorangetrieben. Die Informationstechnologie entwickelt sich mit Lichtgeschwindigkeit weiter. Intelligente CRM-Systeme verwenden jetzt Künstliche Intelligenz (KI), die Unternehmen hilft, alle gesammelten Daten besser zu verstehen. Dieselbe Logik ermöglicht eine bisher undenkbare Automatisierung komplexer Aufgaben und Prozesse. Diese berücksichtigen viele Kundenattribute bei der Entscheidung über den nächsten Schritt im Prozessablauf. Was heute noch eine gültige Vision erscheinen mag, kann in einem Jahr veraltet sein.

Zu guter Letzt kann Ihre CRM-Vision nicht auf dem neuesten Stand der Technik sein, ohne dass Ihre Benutzer sie als ihre eigene verinnerlichen. Es ist etwas, das nicht leicht zu erreichen ist und eine angemessene Abdeckung vieler anderer Bereiche erfordert.